Cuando una mala contratación deja de ser un problema de Recursos Humanos
Una mala contratación suele medirse en euros.
Costes de selección.
Tiempo invertido.
Formación.
Indemnizaciones.
Pérdida de productividad.
Todo eso es importante.
Pero existe otro impacto que rara vez aparece en los balances y que, sin embargo, puede condicionar durante años la forma en que una empresa toma decisiones.
Es el coste emocional.
No hablamos de emociones en un sentido superficial. Hablamos de factores que la investigación en comportamiento organizacional relaciona directamente con el rendimiento de los equipos: confianza, seguridad psicológica, compromiso, cohesión y calidad del liderazgo.
Porque cuando una incorporación fracasa, no solo pierde la empresa.
También cambian las personas que siguen dentro de ella.
Una mala contratación afecta a mucho más que al puesto
Cuando un proceso de selección termina mal, el impacto no queda aislado en la persona contratada.
La literatura científica muestra que las decisiones relacionadas con el personal influyen en variables como el clima laboral, la confianza en los líderes y la implicación de los equipos.
En otras palabras, una mala incorporación puede extender sus efectos mucho más allá del rendimiento individual.
No porque una persona tenga la capacidad de transformar por sí sola una organización, sino porque las decisiones de contratación envían señales.
Señales sobre qué comportamientos se valoran.
Sobre cómo se toman las decisiones.
Y sobre hasta qué punto la organización es capaz de aprender de sus errores.
La confianza también se contrata
Imagina un equipo que lleva meses soportando una elevada carga de trabajo.
Finalmente llega el refuerzo esperado.
Durante las primeras semanas todo parece ir bien.
Sin embargo, poco después aparecen los problemas.
El nuevo profesional no alcanza el nivel esperado.
Necesita supervisión constante.
No termina de integrarse.
El resto del equipo empieza a asumir parte de su trabajo.
La consecuencia no es únicamente una pérdida de productividad.
Empieza a aparecer una pregunta silenciosa.
«¿Cómo ha podido ocurrir esto?»
Y cuando esa pregunta se repite varias veces, la confianza en el proceso de contratación empieza a deteriorarse.
El desgaste del liderazgo
Uno de los colectivos que más sufre las consecuencias de una mala contratación es el de los mandos intermedios.
Son quienes dedican tiempo a formar.
A corregir.
A resolver conflictos.
A redistribuir tareas.
A compensar las carencias del nuevo empleado.
La investigación sobre liderazgo muestra que la sobrecarga sostenida y la ambigüedad de rol son factores que incrementan el agotamiento profesional y reducen la eficacia de los responsables de equipo.
Es decir, una mala contratación no solo afecta a quien ocupa el puesto.
También consume recursos cognitivos y emocionales de quienes intentan sostener el funcionamiento del equipo.
El efecto sobre el clima laboral
Las organizaciones funcionan sobre una base invisible: la confianza.
Cuando los equipos perciben que las decisiones importantes se toman con criterios claros y consistentes, aumenta la sensación de justicia organizativa.
Cuando ocurre lo contrario, aparecen las dudas.
¿Por qué se contrató a esta persona?
¿Qué criterios se siguieron?
¿Se evaluó realmente su capacidad para desempeñar el puesto?
La investigación de Greenberg sobre justicia organizacional demuestra que la percepción de equidad influye directamente en el compromiso, la satisfacción y los comportamientos de ciudadanía organizacional.
No basta con tomar buenas decisiones.
También es importante que las personas comprendan que esas decisiones están fundamentadas.
El coste psicológico de volver a contratar
Existe un efecto del que apenas se habla.
Después de una mala experiencia, muchas organizaciones modifican su forma de decidir.
No necesariamente para mejor.
Algunos procesos se vuelven excesivamente largos.
Otros incorporan entrevistas innecesarias.
Se añaden pruebas sin una finalidad clara.
Se retrasa la incorporación esperando encontrar al candidato «perfecto».
Paradójicamente, el miedo a repetir un error puede generar procesos menos eficientes y más lentos.
La economía conductual ha estudiado este fenómeno durante décadas.
Daniel Kahneman y Amos Tversky demostraron que las personas tendemos a dar más peso a las pérdidas que a las ganancias equivalentes.
En contratación ocurre algo parecido.
Una mala experiencia puede hacer que la siguiente decisión se tome desde el temor, en lugar de desde la evidencia.
Cuando el problema no es el candidato
Con frecuencia buscamos la explicación en la persona contratada.
«No era lo que parecía.»
«No encajó.»
«Nos engañó en la entrevista.»
Aunque estas situaciones pueden ocurrir, centrar toda la responsabilidad en el candidato impide analizar una cuestión más importante.
¿Disponía realmente la organización de la información necesaria para tomar una buena decisión?
Esta pregunta cambia completamente el enfoque.
Porque desplaza la conversación desde la culpabilidad hacia la calidad del proceso.
Y cuando una empresa mejora la calidad de sus decisiones, aumenta también la confianza con la que afronta futuras incorporaciones.
El coste emocional también puede prevenirse
No existe un sistema capaz de garantizar que todas las contrataciones serán un éxito.
Trabajar con personas implica asumir un grado inevitable de incertidumbre.
Pero sí es posible reducir esa incertidumbre.
La investigación en selección de personal lleva décadas mostrando que las decisiones basadas en múltiples fuentes de evidencia —como el análisis del puesto, las entrevistas estructuradas y las pruebas con validez demostrada— ofrecen mejores resultados que aquellas sustentadas únicamente en impresiones subjetivas.
No se trata de eliminar la experiencia del entrevistador.
Se trata de complementarla con información que permita decidir con mayor confianza.
Una decisión que deja huella
Cada contratación transmite un mensaje.
Cuando el proceso está bien fundamentado, el mensaje es claro.
La organización decide con criterio.
Aprende.
Mejora.
Asume la incertidumbre de forma responsable.
Cuando no es así, el coste trasciende al puesto concreto.
Afecta a la confianza entre compañeros.
Al liderazgo.
Al clima laboral.
Y, en ocasiones, a la disposición de toda la organización para afrontar el siguiente proceso de selección.
Por eso, quizá la pregunta más importante no sea cuánto cuesta una mala contratación.
Sino cuánto cuesta el deterioro silencioso que deja tras de sí.
Porque ese impacto rara vez aparece en una hoja de cálculo.
Pero puede condicionar durante años la forma en que una empresa toma sus decisiones.
Una última reflexión
Cuando se habla de una mala contratación, casi siempre se piensa en el dinero perdido.
Es lógico.
Los costes económicos son fáciles de calcular: el tiempo invertido en el proceso de selección, la formación inicial, la pérdida de productividad, el coste de repetir la contratación o el impacto que una incorporación fallida puede tener sobre el equipo.
Sin embargo, el verdadero objetivo de una organización no debería ser calcular cuánto le costó un error.
Debería ser evitar que ese error llegue a producirse.
Porque una mala contratación nunca es solo una decisión desafortunada. Es una oportunidad perdida, un desgaste para las personas implicadas y un coste que, en muchas ocasiones, podría haberse prevenido.
Ninguna metodología puede garantizar el éxito absoluto de una incorporación. Las personas son complejas y toda decisión implica un cierto grado de incertidumbre.
Pero sí es posible reducir significativamente la probabilidad de equivocarse cuando las decisiones se apoyan en un conocimiento profundo del puesto, en criterios objetivos y en evidencias relevantes sobre la adecuación de cada candidato.
Ese cambio de enfoque marca la diferencia.
Las organizaciones más maduras no esperan a descubrir que una contratación ha sido un error para analizar qué ha ocurrido.
Trabajan para que ese error sea mucho menos probable desde el principio.
No porque pretendan eliminar cualquier riesgo —algo imposible cuando hablamos de personas—, sino porque entienden que prevenir siempre es más eficaz y menos costoso que corregir.
En Ziurtek creemos que las decisiones de contratación no deberían depender únicamente de la intuición, de una buena entrevista o de la experiencia acumulada.
Creemos que las empresas necesitan herramientas que les ayuden a comprender mejor cada puesto, a evaluar con criterios consistentes y a tomar decisiones con una base más sólida.
No se trata simplemente de seleccionar candidatos.
Se trata de prevenir errores de contratación antes de que generen costes económicos, desgaste organizativo y pérdida de oportunidades.
Porque la mejor contratación no es la que, con el tiempo, demuestra haber salido bien.
La mejor contratación es aquella cuya probabilidad de éxito se ha maximizado antes incluso de que la persona se incorpore a la organización.
Y ese es, probablemente, el mayor ahorro que una empresa puede conseguir.
Bibliografía y fuentes
- Cascio, W. F. (2014). Leveraging Employer Branding, Performance Management and Human Resource Development to Enhance Employee Retention. Human Resource Development International.
- Edmondson, A. C. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.
- Greenberg, J. (1990). Organizational Justice: Yesterday, Today, and Tomorrow. Journal of Management, 16(2), 399–432.
- Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow. Farrar, Straus and Giroux.
- Schmidt, F. L., & Hunter, J. E. (1998). The Validity and Utility of Selection Methods in Personnel Psychology. Psychological Bulletin, 124(2), 262–274.
- Society for Human Resource Management (SHRM). Morale, Productivity Suffer from Bad Hires.
- Tversky, A., & Kahneman, D. (1974). Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases. Science, 185(4157), 1124–1131.