¿Podemos confiar en nuestra intuición al seleccionar candidatos?
«Este candidato me da buena sensación.»
«Creo que encajará muy bien con el equipo.»
«No sé explicarlo, pero creo que es la persona adecuada.»
Son frases habituales en los procesos de selección.
Quienes llevan años entrevistando candidatos desarrollan experiencia, reconocen patrones y pueden detectar determinadas señales con rapidez. Pero existe una pregunta importante:
¿Esa intuición es realmente experiencia o puede ser un sesgo disfrazado de experiencia?
La respuesta no es sencilla.
La intuición no siempre es mala. De hecho, en determinadas circunstancias puede recoger patrones que una persona ha aprendido después de años de experiencia.
El problema aparece cuando confundimos una impresión rápida con una predicción fiable del desempeño futuro.
La experiencia puede mejorar el juicio… pero no lo garantiza
Un profesional que ha realizado cientos de entrevistas probablemente ha desarrollado una capacidad para reconocer determinados patrones.
Puede identificar rápidamente respuestas poco consistentes, detectar contradicciones en una trayectoria profesional o reconocer comportamientos que ya ha observado anteriormente.
Eso es experiencia.
Pero la experiencia también puede generar una falsa sensación de certeza.
Haber entrevistado a muchas personas no significa necesariamente que sepamos predecir mejor quién tendrá un buen rendimiento.
Para que la experiencia mejore realmente el juicio, debe existir feedback.
Es decir, el profesional necesita saber qué ocurrió después con las personas que seleccionó.
Si una persona entrevista durante años pero nunca comprueba si sus decisiones fueron acertadas, puede reforzar sus propias creencias sin saber si realmente funcionan.
El problema: nuestro cerebro busca confirmar lo que ya cree
Las decisiones de selección están expuestas a numerosos sesgos cognitivos.
Uno de los más conocidos es el efecto halo.
Ocurre cuando una característica positiva de una persona influye en nuestra valoración del resto de sus características.
Por ejemplo, un candidato que comunica muy bien puede generar la impresión de que también será competente, responsable y capaz de trabajar en equipo, aunque todavía no tengamos evidencias suficientes para afirmarlo.
También puede producirse el efecto contrario.
Una característica que nos genera rechazo puede contaminar nuestra valoración de todo lo demás.
El problema es que estos procesos suelen ocurrir de manera automática.
Por eso, la persona que entrevista puede estar convencida de que está realizando una valoración objetiva cuando, en realidad, determinados elementos irrelevantes están influyendo en su decisión.
La primera impresión puede ser especialmente peligrosa
Una de las mayores trampas de la intuición es la velocidad.
En los primeros minutos de una entrevista podemos construir una impresión sobre el candidato.
A partir de ahí, existe el riesgo de interpretar el resto de la conversación buscando información que confirme esa impresión inicial.
Si el candidato nos ha gustado desde el principio, probablemente prestaremos más atención a sus respuestas positivas.
Si nos ha generado dudas, podemos interpretar sus siguientes respuestas de forma más negativa.
Esto se relaciona con el sesgo de confirmación: nuestra tendencia a buscar o interpretar información de una manera que refuerce nuestras creencias previas.
La consecuencia es importante.
Dos candidatos con respuestas similares pueden recibir valoraciones muy diferentes dependiendo de la impresión inicial que hayan generado.
Entonces, ¿debemos eliminar la intuición?
No necesariamente.
El objetivo no debería ser sustituir completamente la experiencia profesional por algoritmos o cuestionarios.
La cuestión es qué peso damos a la intuición dentro de la decisión.
Una entrevista puede aportar información valiosa.
La experiencia del entrevistador también.
Pero cuanto más estructurado esté el proceso, menor será la posibilidad de que una impresión subjetiva domine la decisión.
Por ejemplo, establecer previamente:
- qué competencias se van a evaluar;
- qué preguntas se utilizarán;
- qué evidencias se consideran relevantes;
- cómo se puntuará cada respuesta;
- qué criterios son imprescindibles;
permite que la experiencia del entrevistador se utilice dentro de un marco más objetivo.
La intuición deja de ser el criterio principal y pasa a ser una fuente de información más.
La mejor pregunta no es «¿me gusta este candidato?»
Una pregunta aparentemente sencilla puede cambiar por completo una entrevista.
En lugar de preguntarnos:
«¿Me gusta este candidato?»
podemos preguntarnos:
«¿Qué evidencia tengo de que esta persona puede desempeñar correctamente este puesto?»
La diferencia es enorme.
La primera pregunta busca una impresión.
La segunda busca evidencia.
Y esa evidencia debería estar relacionada directamente con las competencias y comportamientos que determinan el éxito en el puesto.
¿Cómo reducir el peso de los sesgos?
No podemos eliminar completamente los sesgos cognitivos.
Pero sí podemos diseñar procesos menos vulnerables a ellos.
Algunas prácticas especialmente útiles son:
Estructurar las entrevistas. Todos los candidatos deberían ser evaluados sobre criterios comparables.
Definir los criterios antes de entrevistar. Es más fácil evaluar objetivamente cuando sabemos previamente qué estamos buscando.
Utilizar diferentes fuentes de información. Combinar entrevista, pruebas y evidencias relacionadas con el puesto permite reducir la dependencia de una única impresión.
Puntuar antes de discutir. Cuando varios entrevistadores participan en una decisión, registrar primero las valoraciones individuales puede evitar que la opinión de una persona influya excesivamente sobre las demás.
Comprobar los resultados. Analizar posteriormente el desempeño de las personas contratadas permite saber si las decisiones tomadas realmente funcionaron.
La experiencia es más valiosa cuando aprende de sus errores
La intuición profesional no debería desaparecer.
Debería evolucionar.
Un profesional de selección que analiza sistemáticamente sus decisiones puede descubrir, por ejemplo, que algunos indicadores que consideraba importantes apenas tienen relación con el rendimiento posterior, mientras que otros que infravaloraba sí resultan relevantes.
Ahí es donde la experiencia se convierte realmente en conocimiento.
No cuando alguien afirma:
«Llevo 20 años entrevistando y sé reconocer a una buena persona.»
Sino cuando puede decir:
«Después de analizar mis decisiones y sus resultados, sé qué señales tienen realmente valor predictivo en este tipo de puestos.»
Esa diferencia es fundamental.
Conclusión
Hay una diferencia entre un profesional que lleva veinte años entrevistando y uno que lleva veinte años aprendiendo de sus entrevistas.
La experiencia sin feedback no mejora el juicio.
Solo lo consolida.