Una buena referencia no garantiza un buen desempeño
«Su antiguo jefe habla maravillas de él.»
Puede parecer una de las mejores señales posibles antes de contratar a un candidato.
Al fin y al cabo, ¿quién mejor que alguien que ya ha trabajado con esa persona para saber cómo se comporta profesionalmente?
La lógica tiene sentido.
Pero cuando trasladamos la pregunta al terreno de la evidencia científica, la respuesta se vuelve bastante más interesante:
Las referencias laborales pueden aportar información útil, pero no deberían considerarse una herramienta infalible para predecir el rendimiento futuro.
Y entender esta diferencia es importante.
Porque una referencia puede confirmar determinados aspectos de la trayectoria de un candidato, pero eso no significa necesariamente que permita anticipar cómo rendirá en un puesto nuevo, con un equipo diferente y en otra organización.
¿Qué estamos midiendo realmente cuando pedimos referencias?
Una referencia laboral puede utilizarse para conocer aspectos como:
- responsabilidades que tuvo la persona;
- calidad de su trabajo;
- relación con compañeros y responsables;
- fortalezas y áreas de mejora;
- motivos de salida;
- comportamiento profesional.
El problema aparece cuando convertimos toda esa información en una conclusión demasiado amplia:
«Como su antiguo responsable dice que era excelente, será excelente aquí.»
Ese salto no está necesariamente justificado.
El rendimiento depende también del contexto.
Una persona puede haber tenido un desempeño extraordinario en una organización y no obtener los mismos resultados en otra debido a diferencias en funciones, cultura, liderazgo, recursos o nivel de responsabilidad.
Por eso, una referencia describe parte del historial de una persona; no puede garantizar su rendimiento futuro.
El problema de las referencias: ¿quién está evaluando a quién?
Existe otra dificultad importante.
Las referencias no son evaluaciones completamente independientes.
Normalmente las proporciona una persona elegida por el propio candidato o solicitada dentro de un proceso en el que ambas partes tienen intereses concretos.
Además, un antiguo responsable puede tener motivos para ser especialmente positivo, especialmente si la relación profesional terminó correctamente.
Esto introduce una pregunta fundamental:
¿Estamos obteniendo una evaluación objetiva o simplemente una versión favorable de la trayectoria del candidato?
La respuesta dependerá de cómo se solicite y estructure la referencia.
Una conversación informal del tipo «¿qué tal era esta persona?» probablemente aportará mucha menos información que un cuestionario estructurado basado en comportamientos y responsabilidades concretas.
Una referencia estructurada es mucho más útil
No todas las referencias laborales tienen el mismo valor.
Preguntar:
«¿Volvería a contratar a esta persona?»
puede proporcionar una señal interesante, pero deja mucho margen para la subjetividad.
Es preferible formular preguntas relacionadas directamente con el puesto.
Por ejemplo:
«¿Qué nivel de autonomía tenía en sus funciones?»
«¿Qué tipo de tareas realizaba mejor?»
«¿En qué situaciones necesitaba más supervisión?»
«¿Cómo respondía ante situaciones de presión?»
«¿Qué recomendaría a su próximo responsable para ayudarle a tener éxito?»
Estas preguntas generan información mucho más concreta.
Y, sobre todo, permiten comparar la evidencia obtenida con las competencias que realmente necesita el puesto.
Entonces, ¿predicen el rendimiento?
Aquí conviene ser precisos.
La investigación sobre selección de personal muestra que no todas las herramientas tienen la misma capacidad para predecir el desempeño.
El trabajo clásico de Schmidt y Hunter, basado en décadas de investigación, encontró diferencias importantes entre los distintos métodos de selección. Sus resultados situaron entre los métodos con mayor capacidad predictiva combinaciones que incluían pruebas de capacidad cognitiva, muestras de trabajo, pruebas de integridad y entrevistas estructuradas.
Las referencias laborales no aparecen como una de las herramientas principales sobre las que se construye ese modelo de predicción.
Esto no significa que sean inútiles.
Significa algo más importante:
No deberíamos pedirles que hagan el trabajo de herramientas diseñadas específicamente para evaluar competencias y predecir desempeño.
Una referencia aporta contexto. Una evaluación aporta evidencia.
Esta diferencia es especialmente importante.
Imaginemos que estamos seleccionando a un responsable comercial.
Una referencia puede confirmar que el candidato:
- gestionaba un equipo;
- cumplía determinados objetivos;
- mantenía buenas relaciones con sus compañeros.
Pero todavía necesitamos saber si posee las capacidades necesarias para tener éxito en nuestro contexto.
Podemos evaluar, por ejemplo:
- capacidad de análisis;
- toma de decisiones;
- liderazgo;
- resolución de problemas;
- orientación a resultados;
- capacidad de aprendizaje.
Una referencia puede complementar esa información.
Pero difícilmente debería sustituirla.
El mejor uso de las referencias: una pieza más del puzzle
El error no está en pedir referencias.
Está en darles un peso que no pueden soportar.
Un proceso de selección sólido puede utilizar diferentes fuentes de información:
Currículum: permite conocer la trayectoria.
Entrevista estructurada: permite explorar experiencias y competencias mediante criterios homogéneos.
Pruebas de evaluación: permiten obtener información específica sobre determinadas capacidades o características relevantes para el puesto.
Muestras de trabajo: permiten observar cómo responde la persona ante tareas similares a las que tendrá que realizar.
Referencias: aportan información adicional sobre experiencias profesionales anteriores.
La combinación debe depender del puesto y de aquello que realmente necesitamos predecir.
La propia Society for Industrial and Organizational Psychology recomienda que las herramientas utilizadas en selección se relacionen con las características relevantes para el puesto y se apoyen en evidencia de validez.
La pregunta correcta no es «¿qué tal era?»
Este cambio puede mejorar radicalmente una comprobación de referencias.
En lugar de pedir una valoración general del candidato, conviene preguntar por conductas observables y resultados concretos.
Por ejemplo:
«¿Cuál era su principal responsabilidad?»
«¿Qué resultados consiguió?»
«¿Qué nivel de autonomía tenía?»
«¿Cómo respondía cuando cometía un error?»
«¿En qué tipo de situaciones necesitaba apoyo?»
Esto reduce la dependencia de opiniones generales y proporciona información que puede contrastarse con el resto del proceso.
Además, permite detectar discrepancias.
Si el candidato afirma haber liderado un equipo de diez personas y la referencia describe una responsabilidad mucho menor, existe información que merece ser analizada.
¿Deberías eliminar las referencias de tu proceso de selección?
No necesariamente.
Las referencias pueden ser especialmente útiles como fuente complementaria de información, para verificar determinados aspectos de la trayectoria o identificar posibles señales que convenga explorar.
Pero si el objetivo principal es responder a una pregunta mucho más ambiciosa —«¿qué probabilidad hay de que esta persona tenga un buen desempeño en nuestro puesto?»—, depender únicamente de referencias es insuficiente.
La selección basada en evidencia consiste precisamente en utilizar cada herramienta para aquello que puede medir razonablemente bien.
Contratar mejor requiere algo más que comprobar el pasado
Una referencia nos habla del pasado.
Pero una decisión de contratación mira hacia el futuro.
Por eso, cuanto más importante sea el puesto, más recomendable resulta combinar información histórica con métodos que permitan evaluar directamente las características relacionadas con el desempeño futuro.
No se trata de acumular pruebas.
Se trata de responder mejor a una pregunta:
¿Qué evidencia tenemos de que esta persona puede tener éxito en este puesto concreto?
Esa es una pregunta mucho más exigente que «¿qué tal era en su anterior empresa?».
Y también es una pregunta mucho más útil para tomar decisiones de contratación.
Conclusión
Las referencias laborales pueden aportar información valiosa, pero su utilidad depende de cómo se obtengan y del peso que se les conceda.
Una referencia positiva no demuestra que una persona vaya a rendir bien en cualquier contexto.
Y una referencia negativa tampoco debería interpretarse automáticamente como una prueba de falta de capacidad.
Lo más eficaz es utilizarlas como una pieza más dentro de un proceso de evaluación estructurado, combinándolas con herramientas que permitan analizar las competencias y características realmente relacionadas con el éxito en el puesto.
En Ziurtek creemos que una buena selección no consiste en buscar una única señal que confirme una decisión.
Consiste en reunir evidencias relevantes, contrastarlas y utilizarlas para reducir la incertidumbre antes de contratar.
Porque cuando una incorporación tiene un impacto importante sobre el negocio, confiar únicamente en una buena impresión, un currículum o una referencia no es suficiente.
La pregunta no debería ser solo:
«¿Qué dicen de este candidato?»
Sino:
«¿Qué evidencia tenemos de que tendrá éxito en nuestro puesto?»
Referencias bibliográficas
- Schmidt, F. L., & Hunter, J. E. (1998). The Validity and Utility of Selection Methods in Personnel Psychology: Practical and Theoretical Implications of 85 Years of Research Findings. Psychological Bulletin, 124(2), 262–274.
- Sackett, P. R., Zhang, C., Berry, C. M., & Lievens, F. (2023). Revisiting the design of selection systems in light of new findings regarding the validity of widely used predictors. Industrial and Organizational Psychology, 16(3), 283–300.
- Society for Industrial and Organizational Psychology (SIOP). Principles for the Validation and Use of Personnel Selection Procedures.
- Society for Industrial and Organizational Psychology (SIOP). Conducting Background Checks for Employee Selection.