El problema no empieza cuando se contrata mal
Cuando una contratación sale mal, la reacción suele ser previsible.
«Tenemos que mejorar las entrevistas.»
«Necesitamos encontrar mejores candidatos.»
«Hay que cambiar el proceso de selección.»
Pero quizá estamos intentando solucionar el problema demasiado tarde.
Porque antes de preguntarnos a quién contratar, deberíamos responder a otra pregunta:
¿Sabemos realmente qué estamos midiendo cuando decidimos que una persona es adecuada para un puesto?
Esta cuestión parece sencilla, pero cambia completamente la forma de entender la selección de personas.
Muchas organizaciones tienen procesos de selección. Lo que no siempre tienen es un sistema sólido para medir aquello que realmente determina el éxito de una persona en un puesto.
Y sin una buena medición, incluso el proceso de selección más sofisticado puede terminar dependiendo de la intuición.
Seleccionar es decidir. Medir es reducir la incertidumbre.
Toda contratación implica una predicción.
Estamos intentando anticipar algo que todavía no ha ocurrido:
¿Cómo rendirá esta persona en nuestro puesto y en nuestra organización?
No podemos conocer el futuro con certeza.
Pero sí podemos mejorar la calidad de la información que utilizamos para hacer esa predicción.
Ahí es donde entra la medición.
Si buscamos capacidad de liderazgo, debemos definir qué comportamientos o capacidades demuestran liderazgo.
Si necesitamos capacidad analítica, debemos determinar cómo podemos observarla.
Si el éxito depende de la autonomía, tenemos que establecer qué evidencias nos permiten evaluarla.
El problema aparece cuando utilizamos conceptos demasiado vagos:
«Que tenga buena actitud.»
«Que encaje con nosotros.»
«Que sea una persona resolutiva.»
Son características aparentemente importantes, pero difíciles de evaluar si no las traducimos en comportamientos observables y criterios concretos.
Lo que no se define, difícilmente se puede medir
Imaginemos que una empresa busca un responsable comercial.
En la descripción del puesto aparecen requisitos como:
- liderazgo;
- orientación a resultados;
- capacidad de negociación;
- comunicación;
- visión estratégica.
Todo parece correcto.
Pero llega la entrevista y nadie ha definido exactamente qué significa cada una de esas competencias.
El entrevistador termina preguntando según su criterio.
Un candidato explica muy bien sus experiencias y genera una impresión excelente.
Otro tiene una trayectoria menos brillante sobre el papel, pero demuestra una enorme capacidad para analizar problemas y tomar decisiones.
¿Quién gana?
Muchas veces, quien mejor entrevista.
Y ese es precisamente el problema.
El proceso acaba midiendo la capacidad de causar una buena impresión en lugar de aquello que realmente determina el rendimiento.
La paradoja de la selección: medimos mucho, pero no siempre medimos bien
Las empresas utilizan currículums, entrevistas, referencias, test, dinámicas y todo tipo de herramientas.
Sin embargo, utilizar muchas herramientas no significa necesariamente disponer de mucha información útil.
La pregunta importante no es:
«¿Cuántas pruebas hacemos?»
Sino:
«¿Qué información aporta cada prueba y qué relación tiene con el éxito en el puesto?»
La investigación en psicología del trabajo lleva décadas estudiando precisamente esta cuestión.
Los trabajos clásicos de Schmidt y Hunter, y posteriores revisiones de la literatura, muestran que los distintos métodos de selección tienen capacidades predictivas diferentes.
No todas las herramientas aportan el mismo valor.
Por eso, seleccionar mejor no consiste en añadir pruebas indiscriminadamente.
Consiste en medir las variables adecuadas con herramientas adecuadas.
El gran error: medir lo fácil en lugar de lo importante
Este es uno de los problemas más habituales.
Es relativamente sencillo medir:
- años de experiencia;
- número de candidaturas;
- tiempo para cubrir una vacante;
- número de entrevistas realizadas;
- coste por contratación.
Y todas estas métricas pueden ser útiles.
Pero ninguna responde directamente a la pregunta fundamental:
¿Qué probabilidad hay de que esta persona tenga éxito en el puesto?
Por eso conviene diferenciar entre métricas del proceso y métricas relacionadas con la calidad de la decisión.
Una empresa puede reducir su Time to Hire un 20 % y no haber mejorado absolutamente nada en la calidad de sus contrataciones.
Incluso podría haberla empeorado.
La velocidad es importante.
El coste también.
Pero si medimos únicamente esas variables, corremos el riesgo de optimizar el proceso equivocado.
Medir bien empieza antes de entrevistar
Un sistema de evaluación sólido comienza con el puesto, no con el candidato.
Primero debemos identificar qué características están realmente relacionadas con el desempeño.
Después, definir cómo podemos observarlas.
Y finalmente, seleccionar las herramientas que permitan obtener esa información.
El proceso podría resumirse así:
Puesto → competencias críticas → indicadores observables → método de evaluación → decisión → seguimiento.
Este último paso es especialmente importante.
Porque una organización no debería limitarse a evaluar candidatos.
También debería comprobar posteriormente si aquello que midió realmente estaba relacionado con el rendimiento.
¿Cómo sabemos si estamos midiendo bien?
Hay una pregunta que pocas organizaciones se hacen después de contratar:
¿Qué ocurrió con las personas que seleccionamos?
Si una empresa considera que determinados criterios son importantes para seleccionar a alguien, debería comprobar posteriormente si las personas que obtuvieron mejores resultados en esos criterios son también las que mejor desempeñan su trabajo.
Ahí aparece una oportunidad enorme.
El seguimiento posterior permite conectar:
lo que medimos antes de contratar
con
lo que ocurre después de contratar.
Esa información permite mejorar progresivamente el sistema de evaluación.
Si descubrimos que una determinada señal no aporta capacidad para distinguir entre buenos y malos desempeños, podemos reducir su peso.
Si otra variable aparece sistemáticamente relacionada con mejores resultados, podemos darle mayor importancia.
La selección deja así de ser un proceso estático y se convierte en un sistema que aprende.
La intuición no desaparece. Cambia de lugar.
Esto tampoco significa que los profesionales de Recursos Humanos o los responsables de equipos no deban utilizar su experiencia.
Al contrario.
La experiencia puede ser extraordinariamente valiosa.
Pero debería utilizarse para formular mejores hipótesis, no para sustituir la medición.
Un profesional experimentado puede pensar:
«En este puesto, la capacidad de aprendizaje es fundamental.»
Perfecto.
El siguiente paso no debería ser confiar en su intuición para identificar quién tiene esa capacidad.
Debería ser preguntarse:
¿Cómo podemos evaluarla de forma fiable?
Ahí es donde la experiencia se convierte en metodología.
El futuro de la selección no es seleccionar más. Es medir mejor.
Durante mucho tiempo, mejorar la selección se ha asociado con encontrar más candidatos, publicar mejores ofertas o perfeccionar las entrevistas.
Todo eso puede ayudar.
Pero existe una cuestión más profunda.
La calidad de una decisión nunca puede ser mejor que la calidad de la información sobre la que se construye.
Si una organización no sabe qué características necesita realmente para que una persona tenga éxito, difícilmente podrá evaluarlas.
Si no puede evaluarlas, acabará recurriendo a señales indirectas.
Y cuando las señales son ambiguas, la intuición termina ocupando el espacio que debería ocupar la evidencia.
La medición convierte la selección en una decisión empresarial
Aquí está el verdadero cambio de perspectiva.
La selección no debería entenderse únicamente como una función de Recursos Humanos.
Una contratación es una decisión empresarial.
Implica inversión, riesgo y expectativas de rendimiento.
Por eso, la pregunta no debería ser simplemente:
«¿Podemos contratar a esta persona?»
Sino:
«¿Qué evidencia tenemos para pensar que esta persona tendrá éxito en este puesto?»
Cuanto mayor sea el impacto de la posición, más importante resulta responder bien a esa pregunta.
Conclusión
Quizá las empresas no tengan un problema de selección.
Quizá tengan un problema anterior.
No están midiendo correctamente aquello que necesitan saber para seleccionar.
Cuando se define con precisión qué significa tener éxito en un puesto, se identifican las competencias que realmente importan y se utilizan métodos adecuados para evaluarlas, la selección deja de depender tanto de las impresiones.
Y eso cambia la conversación.
Ya no se trata de encontrar al candidato que «parece mejor».
Se trata de obtener la mejor evidencia posible antes de tomar una decisión importante.
En Ziurtek creemos que ahí está una de las grandes oportunidades para mejorar la gestión del talento: no seleccionar más rápido ni entrevistar más, sino medir mejor para decidir mejor.
Porque una buena contratación no empieza con una entrevista.
Empieza con una pregunta mucho más importante:
¿Qué necesitamos medir para saber si esta persona puede tener éxito?