Contratar nunca ha sido tan importante… ni tan difícil
Toda organización necesita incorporar personas.
Sin embargo, pocas decisiones tienen un impacto tan profundo como elegir a quién incorporar al equipo.
Una contratación acertada puede impulsar el crecimiento de una empresa.
Una contratación fallida puede traducirse en pérdidas económicas, conflictos internos, retrasos en proyectos, sobrecarga para el resto del equipo y un deterioro de la confianza en el proceso de selección.
La pregunta es inevitable:
¿Por qué siguen fallando tantas contrataciones?
La respuesta rápida sería: porque las personas son impredecibles.
Pero esa explicación resulta demasiado simple.
La investigación en psicología del trabajo y gestión del talento muestra que muchas malas contrataciones no se producen por falta de experiencia o de intuición.
Se producen porque las organizaciones toman decisiones complejas con información incompleta o poco relevante.
Y esa diferencia cambia por completo la forma de afrontar un proceso de selección.
El error no suele estar en el candidato
Cuando una incorporación fracasa, es habitual buscar una explicación en la persona contratada.
«No rindió como esperábamos.»
«No encajó en el equipo.»
«La entrevista fue muy buena, pero luego cambió.»
Aunque estas situaciones pueden ocurrir, centrar toda la responsabilidad en el candidato impide analizar una cuestión más importante.
¿Disponía realmente la empresa de la información necesaria para tomar una buena decisión?
Esta pregunta desplaza el foco desde el resultado hacia la calidad del proceso.
Y ahí es donde empiezan a aparecer las verdaderas causas.
1. No se define con precisión qué necesita realmente el puesto
Uno de los errores más frecuentes ocurre antes incluso de publicar la oferta de empleo.
Muchas organizaciones describen funciones, requisitos o años de experiencia, pero dedican poco tiempo a responder preguntas mucho más relevantes:
- ¿Qué comportamientos diferencian a quien tiene éxito en este puesto?
- ¿Qué situaciones tendrá que afrontar?
- ¿Qué decisiones deberá tomar?
- ¿Qué competencias son realmente críticas y cuáles son simplemente deseables?
La investigación lleva décadas demostrando que el análisis del puesto constituye uno de los pilares de cualquier proceso de selección válido.
Sin comprender qué exige realmente el trabajo, resulta muy difícil evaluar quién puede desempeñarlo con éxito.
2. Se concede demasiado peso a la intuición
La experiencia tiene valor.
Pero incluso los profesionales con una larga trayectoria están expuestos a sesgos cognitivos.
Daniel Kahneman y Amos Tversky demostraron que las personas utilizamos atajos mentales para decidir cuando la información es incompleta.
En selección de personal esto puede traducirse en fenómenos bien conocidos:
- efecto halo;
- sesgo de confirmación;
- exceso de confianza;
- afinidad con perfiles similares.
Estos sesgos no aparecen porque los entrevistadores sean poco competentes.
Aparecen porque forman parte del funcionamiento normal del pensamiento humano.
Precisamente por eso las decisiones importantes necesitan apoyarse en algo más que impresiones.
3. Se evalúa al candidato… pero no su ajuste al puesto
Un candidato puede ser excelente.
Y, sin embargo, no ser la persona adecuada para un puesto concreto.
La evidencia científica muestra que el rendimiento depende del ajuste entre las características de la persona y las demandas del trabajo, no únicamente del talento individual.
Cuando el proceso de selección se centra exclusivamente en valorar al candidato, pero no analiza con suficiente profundidad las exigencias reales del puesto, aumenta la probabilidad de cometer un error.
La pregunta no debería ser:
«¿Es un buen candidato?»
Sino:
«¿Es la persona adecuada para este puesto, en este contexto y en este momento?»
4. Se confía demasiado en herramientas con capacidad predictiva limitada
El currículum vitae, las entrevistas no estructuradas o las referencias profesionales pueden aportar información útil.
Pero, por sí solas, presentan una capacidad limitada para predecir el desempeño futuro.
La investigación clásica de Frank Schmidt y John Hunter, que analizó décadas de estudios sobre métodos de selección, mostró que algunas herramientas ofrecen una validez predictiva significativamente superior a otras.
La conclusión no es que deban eliminarse las entrevistas o los currículums.
Es que conviene combinarlos con procedimientos que aporten evidencias adicionales y relevantes para el puesto.
Cuantas más fuentes de información fiables sustentan una decisión, menor es la probabilidad de cometer un error.
5. La presión por cubrir una vacante acelera las decisiones
Cuando un puesto permanece vacío durante semanas, la organización siente la necesidad de actuar rápidamente.
Los equipos acumulan carga de trabajo.
Los proyectos se retrasan.
Los responsables necesitan incorporar a alguien cuanto antes.
En ese contexto resulta fácil confundir rapidez con eficacia.
Diversos estudios muestran que la urgencia constituye uno de los factores más frecuentes asociados a las malas contrataciones.
La presión reduce el tiempo disponible para analizar, contrastar y evaluar la información.
Y cuanto menos tiempo dedicamos a comprender un problema complejo, mayor es el riesgo de decidir basándonos en impresiones.
6. Se interpreta el proceso de selección como una búsqueda de certezas
Quizá esta sea la idea más importante.
Muchas empresas afrontan la selección como si existiera una respuesta correcta esperando ser descubierta.
Como si bastara con encontrar al candidato perfecto.
La realidad es diferente.
Contratar significa tomar una decisión bajo incertidumbre.
Nunca será posible conocer completamente cómo actuará una persona en todas las situaciones futuras.
La cuestión, por tanto, no consiste en eliminar la incertidumbre.
Consiste en reducirla tanto como sea razonablemente posible antes de decidir.
Y esa diferencia cambia completamente el enfoque del proceso.
La verdadera causa: decidir con información insuficiente
Si observamos todas las causas anteriores, descubrimos que tienen un elemento en común.
No son problemas independientes.
Son distintas manifestaciones del mismo fenómeno.
Las organizaciones toman una de las decisiones más importantes para su futuro utilizando información que, con frecuencia, resulta insuficiente, incompleta o poco relevante para predecir el desempeño.
Por eso las malas contrataciones siguen produciéndose incluso en empresas con amplia experiencia en selección.
No se trata únicamente de entrevistar mejor.
Se trata de decidir mejor.
¿Cómo puede reducirse el riesgo de una mala contratación?
No existe ningún método capaz de garantizar el éxito absoluto de una incorporación.
Trabajar con personas implica aceptar un cierto grado de incertidumbre.
Sin embargo, la evidencia científica coincide en varios principios que ayudan a disminuir la probabilidad de error:
- comprender en profundidad las exigencias reales del puesto antes de iniciar la selección;
- utilizar criterios objetivos y consistentes para evaluar a todos los candidatos;
- combinar distintas fuentes de información con capacidad predictiva demostrada;
- estructurar el proceso para reducir la influencia de los sesgos cognitivos;
- fundamentar la decisión en evidencias relevantes y no únicamente en impresiones.
El objetivo no es encontrar un candidato perfecto.
Es aumentar las probabilidades de tomar una buena decisión.
Una decisión mejor fundamentada es una decisión más segura
Las malas contrataciones seguirán existiendo.
Ninguna organización puede eliminarlas por completo.
Pero sí puede reducir significativamente la probabilidad de cometerlas cuando entiende que el verdadero desafío no consiste únicamente en seleccionar personas.
Consiste en tomar decisiones mejor fundamentadas.
En Ziurtek partimos de una idea sencilla: prevenir un error de contratación siempre será más eficiente que asumir sus consecuencias.
Por eso nuestra metodología no pretende sustituir la decisión de la empresa, sino ayudar a que esa decisión se tome con un conocimiento más profundo del puesto, con criterios consistentes y con evidencias que reduzcan la incertidumbre antes de incorporar a una persona.
Porque una buena contratación no depende de la suerte.
Depende, en gran medida, de la calidad de la decisión que la hace posible.
Bibliografía y fuentes
- Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow. Farrar, Straus and Giroux.
- Schmidt, F. L., & Hunter, J. E. (1998). The Validity and Utility of Selection Methods in Personnel Psychology. Psychological Bulletin, 124(2), 262-274.
- Society for Industrial and Organizational Psychology (SIOP). Principles for the Validation and Use of Personnel Selection Procedures (5th ed., 2018).
- ISO 10667-1:2020. Assessment service delivery — Procedures and methods to assess people in work and organizational settings.
- Tversky, A., & Kahneman, D. (1974). Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases. Science, 185(4157), 1124-1131.