La entrevista de trabajo es, probablemente, la herramienta de selección más utilizada del mundo.
Y también una de las más cuestionadas.
Prácticamente todas las organizaciones entrevistan a sus candidatos.
Es una práctica tan habitual que rara vez se pone en duda.
Sin embargo, existe una pregunta incómoda que merece ser formulada.
¿Puede una conversación de una hora anticipar cómo trabajará una persona durante los próximos años?
La respuesta, según la investigación científica, no es un simple sí o no.
Depende.
Y esa diferencia es mucho más importante de lo que parece.
Porque no todas las entrevistas evalúan lo mismo.
Ni todas ofrecen la misma capacidad para ayudar a tomar una buena decisión.
La entrevista no nació para predecir el rendimiento
Durante décadas, la entrevista se utilizó principalmente para conocerse.
Permite comprobar aspectos básicos.
Resolver dudas.
Explicar el puesto.
Valorar la motivación.
Generar una primera impresión.
Todo ello tiene utilidad.
El problema aparece cuando se espera que una conversación, por sí sola, sea capaz de predecir el rendimiento futuro de una persona.
Ahí la evidencia científica invita a ser prudentes.
Lo que dice la investigación
Uno de los trabajos más influyentes en psicología del trabajo es el metaanálisis publicado por Frank Schmidt y John Hunter en Psychological Bulletin.
Tras revisar décadas de investigaciones sobre métodos de selección concluyeron que no todas las herramientas tienen la misma capacidad para predecir el desempeño laboral.
Y también mostraron algo especialmente relevante.
Las entrevistas estructuradas presentan una capacidad predictiva considerablemente mayor que las entrevistas tradicionales o no estructuradas.
En otras palabras.
No es la entrevista lo que marca la diferencia.
Es cómo se realiza.
¿Qué diferencia una entrevista estructurada de una conversación improvisada?
En muchas empresas, cada candidato vive una entrevista distinta.
Las preguntas cambian.
Los temas aparecen según evoluciona la conversación.
El entrevistador profundiza en aquello que le resulta interesante.
Otro entrevistador habría hecho preguntas completamente diferentes.
Este tipo de entrevistas suelen generar una agradable sensación de naturalidad.
Pero presentan un problema importante.
Resulta muy difícil comparar objetivamente a distintos candidatos cuando cada uno ha sido evaluado de una manera diferente.
Las entrevistas estructuradas funcionan de otra forma.
Todos los candidatos responden a preguntas equivalentes.
Los criterios de evaluación se definen antes de comenzar.
Las respuestas se valoran siguiendo pautas previamente establecidas.
Esto reduce la influencia de la improvisación y mejora la consistencia del proceso.
El gran enemigo de la entrevista: los sesgos cognitivos
Aunque resulte incómodo admitirlo, los entrevistadores también somos humanos.
Y precisamente por eso estamos expuestos a sesgos cognitivos.
Daniel Kahneman y Amos Tversky demostraron que nuestro cerebro utiliza atajos mentales para tomar decisiones cuando dispone de información limitada.
En una entrevista pueden aparecer, entre otros:
- el efecto halo, cuando una característica positiva influye sobre la valoración global del candidato;
- el sesgo de confirmación, que nos lleva a buscar información que refuerce la primera impresión;
- la afinidad, que favorece a quienes se parecen más a nosotros;
- el exceso de confianza en nuestra intuición.
Estos sesgos no implican falta de profesionalidad.
Son una consecuencia normal del funcionamiento humano.
Precisamente por eso las decisiones importantes necesitan apoyarse en procedimientos que reduzcan su influencia.
Una buena entrevista sigue siendo insuficiente
Aquí aparece una de las conclusiones más relevantes de la literatura científica.
Incluso una entrevista bien diseñada no debería constituir la única base para decidir una contratación.
¿Por qué?
Porque cada herramienta aporta una parte de la información.
La entrevista permite conocer experiencias, razonamientos, comportamientos pasados o expectativas.
Pero existen otros aspectos igualmente relevantes que requieren fuentes adicionales de evidencia.
Por ejemplo:
- comprender en profundidad las exigencias reales del puesto;
- evaluar competencias específicas;
- analizar el ajuste entre la persona y las demandas del trabajo;
- utilizar procedimientos con capacidad predictiva demostrada.
La calidad de una decisión aumenta cuando diferentes fuentes de información convergen hacia una misma conclusión.
No cuando toda la responsabilidad recae sobre una única conversación.
Entonces… ¿sirven o no sirven las entrevistas?
Sí.
Y mucho.
Pero con una condición.
No debemos pedirles más de lo que realmente pueden ofrecer.
Una entrevista puede aportar información muy valiosa.
Puede ayudar a conocer mejor al candidato.
Puede aclarar dudas.
Puede explorar experiencias relevantes.
Lo que no puede hacer, por sí sola, es eliminar la incertidumbre inherente a cualquier decisión sobre personas.
Esperar eso sería atribuirle una capacidad predictiva que ninguna herramienta posee de forma aislada.
La verdadera pregunta no es si la entrevista funciona
La pregunta realmente importante es otra.
¿Está formando parte de un proceso de decisión suficientemente sólido?
Una entrevista excelente puede terminar en una mala contratación si el puesto estaba mal definido.
Si los criterios de evaluación eran ambiguos.
Si no se recogieron evidencias relevantes.
O si la decisión final se apoyó principalmente en una buena impresión.
El problema, por tanto, rara vez reside exclusivamente en la entrevista.
Suele estar en el sistema de decisión del que forma parte.
La entrevista debe ayudar a decidir, no sustituir la decisión
Las organizaciones seguirán utilizando entrevistas.
Y es lógico que así sea.
Son una herramienta valiosa.
La cuestión no es eliminarlas.
Es utilizarlas para aquello para lo que realmente fueron concebidas y complementarlas con otras fuentes de información que permitan comprender mejor tanto el puesto como a la persona que va a ocuparlo.
En Ziurtek entendemos la entrevista como una pieza importante del proceso, pero nunca como la única.
Porque una decisión de contratación no debería depender exclusivamente de una conversación, por muy bien conducida que esté.
Debería apoyarse en un análisis riguroso del puesto, en criterios objetivos y en evidencias relevantes que ayuden a reducir la probabilidad de cometer un error de contratación.
No buscamos sustituir la experiencia de quienes seleccionan personas.
Buscamos que esa experiencia disponga de mejores herramientas para decidir.
Porque una buena entrevista puede ayudar a identificar talento.
Pero una buena decisión necesita mucho más que una buena entrevista.
Bibliografía y fuentes
- International Organization for Standardization. (2020). ISO 10667-1:2020. Assessment service delivery — Procedures and methods to assess people in work and organizational settings.
- Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow. Farrar, Straus and Giroux.
- Sackett, P. R., Zhang, C., Berry, C. M., & Lievens, F. (2022). Revisiting Meta-Analytic Estimates of Validity in Personnel Selection: Addressing Systematic Overcorrection for Restriction of Range. Journal of Applied Psychology, 107(11), 2040-2068.
- Schmidt, F. L., & Hunter, J. E. (1998). The Validity and Utility of Selection Methods in Personnel Psychology. Psychological Bulletin, 124(2), 262-274.
- Society for Industrial and Organizational Psychology (SIOP). (2018). Principles for the Validation and Use of Personnel Selection Procedures.