En 1969, el pedagogo canadiense Laurence J. Peter publicó una idea.
Muchos directivos la reconocieron de inmediato.
Pero nadie la había formulado con tanta precisión.
«En una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia.»
Más de medio siglo después, el Principio de Peter sigue vigente.
Describe con exactitud uno de los problemas más frecuentes y menos reconocidos de las organizaciones.
Cómo funciona el mecanismo
Una persona es buena en su trabajo.
La empresa la recompensa ascendiéndola.
En el nuevo puesto sigue siendo buena. La vuelven a ascender.
El proceso se repite. Hasta que llega a un puesto para el que no tiene las competencias necesarias.
Ahí se detiene.
El corolario del principio, según el propio Peter, es que con el tiempo todo puesto de una jerarquía tiende a ser ocupado por un empleado que es incompetente para desempeñar sus obligaciones.
La investigación que lo respalda
Un estudio citado por Randstad España confirma algo concreto. Los procesos de promoción interna que no evalúan las competencias requeridas por el nuevo puesto llevan a promover trabajadores que disminuyen el rendimiento de su equipo en un 30%.
La investigación de Lazear muestra que, cuando el cambio en habilidades es muy grande entre el puesto anterior y el nuevo, el principio se confirma con mayor frecuencia.
El rendimiento pasado predice el rendimiento futuro en el mismo tipo de tareas.
No predice el rendimiento en tareas diferentes.
Lo que ocurre en la organización
Las consecuencias no se limitan a la persona ascendida.
Cuando alguien ocupa un puesto para el que no está preparado, el impacto se extiende al equipo.
Las decisiones se toman con menos criterio. La supervisión es menos efectiva.
Y en algunos casos, como señaló el propio Peter, el directivo incompetente tiende a rodearse de personas menos capaces que él. Para que su propia incompetencia no resulte evidente.
Cómo interrumpir el ciclo
Un ascenso no debería basarse solo en el historial de rendimiento en el puesto actual.
Debería basarse en una evaluación de las competencias que el nuevo puesto requiere: capacidad de gestionar personas, de tomar decisiones con información incompleta, de delegar sin microgestionar, de ejercer las responsabilidades estratégicas específicas del nuevo rol.
Esas preguntas tienen respuesta.
Pero solo si alguien se las formula antes del ascenso. No después de comprobar que no funcionó.
La evaluación de candidatos internos no es un trámite.
Es la única forma de no repetir el error que Peter describió hace más de cincuenta años.
La diferencia entre un buen ascenso y un error costoso no está en cuánto tiempo lleva alguien en la empresa. Está en si alguien evaluó las competencias que el nuevo puesto requiere antes de tomar la decisión.
Ese error, cuando ocurre, también se puede calcular en euros: aquí tienes el desglose del coste de una contratación fallida.
En Ziurtek evaluamos si un candidato a un ascenso tiene ya las competencias del puesto nuevo, no solo un buen historial en el anterior.
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Antes de un ascenso conviene comprobar si la persona puede hacer las tareas del nuevo puesto, no solo las del actual. Es lo que medimos con pruebas de selección a medida del puesto.
Fuentes
Randstad España — El Principio de Peter: cómo evitar la incompetencia en ascensos
Peter, L. J., & Hull, R. (1969). The Peter Principle. William Morrow.
Lazear, E. P. (2004). The Peter Principle: A Theory of Decline. Journal of Political Economy, 112(S1).
Schmidt & Hunter (1998). The Validity and Utility of Selection Methods. Psychological Bulletin, 124(2), 262–274.