En 1969, el pedagogo canadiense Laurence J. Peter publicó una idea que muchos directivos reconocieron de inmediato pero que nadie había formulado con tanta precisión.
«En una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia.»
Más de medio siglo después, el Principio de Peter sigue describiendo con exactitud uno de los problemas más frecuentes y menos reconocidos de las organizaciones.
Cómo funciona el mecanismo
Una persona es buena en su trabajo. La empresa la recompensa ascendiéndola. En el nuevo puesto sigue siendo buena. La vuelven a ascender. El proceso se repite hasta que llega a un puesto para el que no tiene las competencias necesarias. Ahí se detiene.
El corolario del principio, según el propio Peter, es que con el tiempo todo puesto de una jerarquía tiende a ser ocupado por un empleado que es incompetente para desempeñar sus obligaciones.
La investigación que lo respalda
Un estudio citado por Randstad España confirma que los procesos de promoción interna que no evalúan las competencias requeridas por el nuevo puesto llevan a que se promuevan a trabajadores que disminuyen el rendimiento de su equipo en un 30%. La investigación de Lazear muestra que cuando el cambio en habilidades es muy grande entre el puesto anterior y el nuevo, el principio se confirma con mayor frecuencia.
El rendimiento pasado predice el rendimiento futuro en el mismo tipo de tareas. No predice el rendimiento en tareas diferentes.
Lo que ocurre en la organización
Las consecuencias no se limitan a la persona ascendida. Cuando alguien ocupa un puesto para el que no está preparado, el impacto se extiende al equipo. Las decisiones se toman con menos criterio. La supervisión es menos efectiva. Y en algunos casos, como señaló el propio Peter, el directivo incompetente tiende a rodearse de personas menos capaces que él para que su propia incompetencia no resulte evidente.
Cómo interrumpir el ciclo
Un ascenso debería basarse no solo en el historial de rendimiento en el puesto actual, sino en una evaluación de las competencias que el nuevo puesto requiere: capacidad de gestionar personas, de tomar decisiones con información incompleta, de delegar sin microgestionar o de ejercer las responsabilidades estratégicas específicas del nuevo rol.
Esas preguntas tienen respuesta. Pero solo si alguien se las formula antes del ascenso, no después de comprobar que no funcionó. La evaluación de candidatos internos no es un trámite. Es la única forma de no repetir el error que Peter describió hace más de cincuenta años.
La diferencia entre un buen ascenso y un error costoso no está en cuánto tiempo lleva alguien en la empresa.
Está en si alguien evaluó las competencias que el nuevo puesto requiere antes de tomar la decisión.
Fuentes
- Randstad España — El Principio de Peter: cómo evitar la incompetencia en ascensos
- Peter, L. J., & Hull, R. (1969). The Peter Principle. William Morrow.
- Lazear, E. P. (2004). The Peter Principle: A Theory of Decline. Journal of Political Economy, 112(S1).
- Schmidt & Hunter (1998). The Validity and Utility of Selection Methods. Psychological Bulletin, 124(2), 262–274.